Genom Pauls glasögon

Richard Florida lär hävda att problemet är inte kvantiteten arbetstillfällen utan kvaliteten i arbetena. Steve Denning har skrivit ett bloginlägg om att jobben suger. Inte mindre än 84% av alla arbetande amerikaner vill byta jobb under det kommande året. Dennings analys är att jobben suger och att det redan nu behövs radikalt ny management.

Enligt Svenskt Näringsliv vantrivs 350 000 svenskar på jobbet. Deras analys är ur ett arbetsrättsligt perspektiv – LAS innebär att man drar sig för att söka nytt jobb. Enligt tjänstemannaorganisationerna så vill 1/4-1/3 av alla tjänstemän ha ett nytt jobb det närmaste året.

Det kanske är tecken på att även vi i Sverige skulle behöva ny management och nya organisationsformer.

En ny vecka, en ny era kan anas, jag medverkar i en ny blog där vi utforskar framtidens arbete och organisation - TRAJB

The Strategy Paradox av Michael Raynor ärr en av de mest intressanta strategiböckerna det senaste årtiondet. Jag har arbetat med strategi och planeringsfrågor i chefspositioner i flera stora internationella företag och som konsult. Jag plöjer igenom mängder av böcker varje år. De flesta av dem besvikelser, med enstaka godbitar dolda i ett överflöd av ord, lika meningsfulla som hissmusik. Många innehåller berättelser om hur VD tidigt tog ställning till vad som visade sig vara en framgångsrik strategi. Sällan något ord om liken, efter misslyckade ställningstaganden, längs vägen.  

I The rise and fall of strategic planning, demolerade Mintzberg så gott som tanken på strategisk planering genom att hävda att strategisk tanke, inte nödvändigtvis uppstår i en planeringsprocess. Han menar också att de flesta VD berättelser om hur de och företaget framgångsrikt nådde sina strategier är bristfälliga eftersom de är skrivna med efterklokhet och sällan beskriver hur den strategiska tanken uppstod och utvecklades. Raynors bok är ingen av de vanliga receptböckerna om att snabbt fixa strategier. För de som vill ha snabb tillfredsställelse om hur finna den stora strategin och att envist bita sig fast i den är detta inte detta bok.  

Edison lär ha sagt De flesta människor missar möjligheter eftersom de är klädd i blåställ och ser ut som arbete. Tyvärr har han rätt. Raynors huvud-poäng handlar om att hantera osäkerhet och en mångfald av möjliga ageranden. Istället för att envist hålla fast vid en uppsättning strategier, vinna eller förlora, så föreslår han att man istället hanterar en portfölj av strategiska möjligheter.
Efter Shells framgångar med scenarioplanering på 70-talet har många försökt att efterhärma metoden.

Åtskilliga misslyckades eftersom de valde det scenario de mest gillade och brydde sig inte om resten. Raynor föreslår optionsteori som sättet att hantera det man gör efter att ha skapat scenarierna. Shell använde scenarios för att skapa en allmän medvetenhet i chefskåren om multipla framtida inriktningar. Raynor föreslår att man bygger strategier kring varje scenario och behandlar dem som optioner att läsa in allteftersom lämpliga framtider visar sig.  

Jag tror att osäkerhet är ett fult ord i hjältedyrkande, machoartade chefskultur. Starka åtaganden och fokus på genomförande är vad som räknas. Raynor menar att osäkerhet på 5-20 års sikt är just vad koncernledningar skall arbeta med. Det är deras jobb att se till att företaget är livskraftigt i det tidsperspektivet. Att hantera osäkerhet på lång sikt krockar inte på något sätt med åtaganden och genomförande på tidshorisonter kortare än 3-5 år. Raynor menar att om varje nivå i organisationen gör sitt arbete så har divisioner och operativa enheter mer flexibilitet i att lyckas med sina åtaganden än om koncernkontoret detaljstyr hela tiden. Raynor försöker förändra “osäkerhet” från något att otäckt och att undvika till något som koncernledningen faktiskt skall jobba med. Han ger ett ramverk för hur man kan positionera användbara metoder för att lyckas med detta. Boken är definitivt en av de bästa jag läst på länge.  

 Mitt betyg:

‘

Nyss lyssnat på Ivan Misner, grundare av BNI och författare till många böcker om nätverkande. Han säger att alla hans råd är sunt förnuft, men att sunt förnuft inte är så vanligt. Hans råd:

• Diversifiera dina nätverk. Hör till och delta i flera olika slags nätverk, både professionellt och privat. Vi brukar klustra oss med sådana som är lika oss själva, vilket minskar vår utväxling. Om vi bara samtalar med sådana som vi tror kan leda oss till nya affärer så får vi inte mycket.
• Vilka kontaktsfärer tillhör du, vilka kluster rör du dig i. Skaffa dig en systematisk överblick.
• Kom på hur du skall belöna och uppmuntra de som rekommenderar dig. Finn och underhåll kontaktpunkter “
  

Häromdagen lyssnade jag på Charles Leadbeater, f.d. redaktör på Financial Times, nu tänkare, samhällsdebattör och författare. Han delade upp efterkrigstiden i olika eror:

• 1945-1960. Behovens och nödvändighetens era, då vi ville ha det vi kunde få. Enn tid för massproduktion och masskonsumtion.
• 1960-1980/1990. Längtans era, då vi gick från “jag behöver” till “jag vill”, “jag kan” och “jag gör”.
• 1990-2005. Här försöker företagen hinna ikapp för att uppfylla konsumenternas och medborgarnas längtan, genom “mass-customization”.
• 2005 – . Karaoke-eran där alla medverkar. Alla kan ta tag i “mikrofonen” och vara med. Oavsett ämnen så finns det människor som gör sin röst hörda i konversationen

.

När Charles började på Financial Times så publicerades knappt 5% av alla insändare, dessutom kraftigt redigerade. På debattsidorna publicerades bara kändisar och de som kände chefredaktören. Nu gör sig alla hörda i bloggar, podcasts, MySpace …

Affärslogiken förändras från traditionella värdekedjor, där företaget har kontroll på varje steg till interaktion där kunder och medborgare är involverade. Vi använder möjligheterna till:

• Större valfrihet.
• Att skapa tjänster tillsammans. När folk vet vad de vill så vill de vara med i ett samtal om sina behov.
• Self-management – vi får de verktyg vi behöver för att göra eller skapa det vi vill.

Vi vill vara engagerade i det som är viktigt för oss, som att födas, gifta oss, få barn, bli allvarligt sjuka, dö …

Fler och fler företag och organisationer har sett den nya affärslogiken och skapar möjligheter till interaktion, medverkan och självskapande. Svårigheten ligger i att bryta sina invanda mönster om vem som gör vad. Ett företag med en miljon kunder varav man får tillgång till 1% av deras tid, får resurser motsvarande 10000 heltidsanställda.

Offentlig sektor kommer att ha svårast med omställningen. Mycket beroende på att den leds av politiker som anser sig ha monopol på demokrati och medborgarinflytande. Men också eftersom många av de anställda ser sig som de självklart professionella i området och inte förmår att ta tillvara på andras resurser.