Genom Pauls glasögon

The Strategy Paradox av Michael Raynor ärr en av de mest intressanta strategiböckerna det senaste årtiondet. Jag har arbetat med strategi och planeringsfrågor i chefspositioner i flera stora internationella företag och som konsult. Jag plöjer igenom mängder av böcker varje år. De flesta av dem besvikelser, med enstaka godbitar dolda i ett överflöd av ord, lika meningsfulla som hissmusik. Många innehåller berättelser om hur VD tidigt tog ställning till vad som visade sig vara en framgångsrik strategi. Sällan något ord om liken, efter misslyckade ställningstaganden, längs vägen.  

I The rise and fall of strategic planning, demolerade Mintzberg så gott som tanken på strategisk planering genom att hävda att strategisk tanke, inte nödvändigtvis uppstår i en planeringsprocess. Han menar också att de flesta VD berättelser om hur de och företaget framgångsrikt nådde sina strategier är bristfälliga eftersom de är skrivna med efterklokhet och sällan beskriver hur den strategiska tanken uppstod och utvecklades. Raynors bok är ingen av de vanliga receptböckerna om att snabbt fixa strategier. För de som vill ha snabb tillfredsställelse om hur finna den stora strategin och att envist bita sig fast i den är detta inte detta bok.  

Edison lär ha sagt De flesta människor missar möjligheter eftersom de är klädd i blåställ och ser ut som arbete. Tyvärr har han rätt. Raynors huvud-poäng handlar om att hantera osäkerhet och en mångfald av möjliga ageranden. Istället för att envist hålla fast vid en uppsättning strategier, vinna eller förlora, så föreslår han att man istället hanterar en portfölj av strategiska möjligheter.
Efter Shells framgångar med scenarioplanering på 70-talet har många försökt att efterhärma metoden.

Åtskilliga misslyckades eftersom de valde det scenario de mest gillade och brydde sig inte om resten. Raynor föreslår optionsteori som sättet att hantera det man gör efter att ha skapat scenarierna. Shell använde scenarios för att skapa en allmän medvetenhet i chefskåren om multipla framtida inriktningar. Raynor föreslår att man bygger strategier kring varje scenario och behandlar dem som optioner att läsa in allteftersom lämpliga framtider visar sig.  

Jag tror att osäkerhet är ett fult ord i hjältedyrkande, machoartade chefskultur. Starka åtaganden och fokus på genomförande är vad som räknas. Raynor menar att osäkerhet på 5-20 års sikt är just vad koncernledningar skall arbeta med. Det är deras jobb att se till att företaget är livskraftigt i det tidsperspektivet. Att hantera osäkerhet på lång sikt krockar inte på något sätt med åtaganden och genomförande på tidshorisonter kortare än 3-5 år. Raynor menar att om varje nivå i organisationen gör sitt arbete så har divisioner och operativa enheter mer flexibilitet i att lyckas med sina åtaganden än om koncernkontoret detaljstyr hela tiden. Raynor försöker förändra “osäkerhet” från något att otäckt och att undvika till något som koncernledningen faktiskt skall jobba med. Han ger ett ramverk för hur man kan positionera användbara metoder för att lyckas med detta. Boken är definitivt en av de bästa jag läst på länge.  

 Mitt betyg:

‘

Nyss lyssnat på Ivan Misner, grundare av BNI och författare till många böcker om nätverkande. Han säger att alla hans råd är sunt förnuft, men att sunt förnuft inte är så vanligt. Hans råd:

• Diversifiera dina nätverk. Hör till och delta i flera olika slags nätverk, både professionellt och privat. Vi brukar klustra oss med sådana som är lika oss själva, vilket minskar vår utväxling. Om vi bara samtalar med sådana som vi tror kan leda oss till nya affärer så får vi inte mycket.
• Vilka kontaktsfärer tillhör du, vilka kluster rör du dig i. Skaffa dig en systematisk överblick.
• Kom på hur du skall belöna och uppmuntra de som rekommenderar dig. Finn och underhåll kontaktpunkter “

Häromdagen lyssnade jag på Charles Leadbeater, f.d. redaktör på Financial Times, nu tänkare, samhällsdebattör och författare. Han delade upp efterkrigstiden i olika eror:

• 1945-1960. Behovens och nödvändighetens era, då vi ville ha det vi kunde få. Enn tid för massproduktion och masskonsumtion.
• 1960-1980/1990. Längtans era, då vi gick från “jag behöver” till “jag vill”, “jag kan” och “jag gör”.
• 1990-2005. Här försöker företagen hinna ikapp för att uppfylla konsumenternas och medborgarnas längtan, genom “mass-customization”.
• 2005 - . Karaoke-eran där alla medverkar. Alla kan ta tag i “mikrofonen” och vara med. Oavsett ämnen så finns det människor som gör sin röst hörda i konversationen

.

När Charles började på Financial Times så publicerades knappt 5% av alla insändare, dessutom kraftigt redigerade. På debattsidorna publicerades bara kändisar och de som kände chefredaktören. Nu gör sig alla hörda i bloggar, podcasts, MySpace …

Affärslogiken förändras från traditionella värdekedjor, där företaget har kontroll på varje steg till interaktion där kunder och medborgare är involverade. Vi använder möjligheterna till:

• Större valfrihet.
• Att skapa tjänster tillsammans. När folk vet vad de vill så vill de vara med i ett samtal om sina behov.
• Self-management - vi får de verktyg vi behöver för att göra eller skapa det vi vill.

Vi vill vara engagerade i det som är viktigt för oss, som att födas, gifta oss, få barn, bli allvarligt sjuka, dö …

Fler och fler företag och organisationer har sett den nya affärslogiken och skapar möjligheter till interaktion, medverkan och självskapande. Svårigheten ligger i att bryta sina invanda mönster om vem som gör vad. Ett företag med en miljon kunder varav man får tillgång till 1% av deras tid, får resurser motsvarande 10000 heltidsanställda.

Offentlig sektor kommer att ha svårast med omställningen. Mycket beroende på att den leds av politiker som anser sig ha monopol på demokrati och medborgarinflytande. Men också eftersom många av de anställda ser sig som de självklart professionella i området och inte förmår att ta tillvara på andras resurser.

Beslut är det vi gör när vi inte vet vad vi skall göra, skrev Elliott Jaques. Det innebär att beslut alltid tas under osäkerhet och att det kan dröja länge om man vet om beslutet är rätt eller ej. Det är inte lätt att få insikt i hur höga chefers beslutsfattande går till. Intervjuer tar oftast upp det som visat sig framgångsrikt och handlar sällan om beslutets vånda. Oscarsbelönade Fog of War ger en inblick i beslutsfattande. Att ta stora svåra tunga beslut under tidspress, balanserande vikten av snabbhet mot behovet av mer information och tid för tanke. Men också insikten om att det är jag och ingen annan som skall ta beslutet.

Frågor att fundera på när man ser filmen:

• Hur tas beslut, hurdan var beslutsprocessen?
• Hur balanseras timingen mellan behovet av snabbt beslut mot att få tid att tänka och inhämta mer fakta?
• Om de hade känt till det som var okänt vid beslutstilllfället, hade de tagit ett annat beslut?
• Med facit i hand om hur det gick, fanns det något de borde hanterat annorlunda i beslutsprocessen?
• Hur mycket kan en beslutsfattare distansera sig från beslutets mänskliga och moraliska konsekvenser?
• Med efterklokhet är en hel del beslut felaktiga, hur kan man leva med det?

De ger ändå bara en stundens tillfredsställelse av att de tycker lagom mycket om oss. Enligt en undersökning av Fred Reichheld så är 80% av företagsledarna övertygade om att de levererar exceptionell kundtillfredsställelse. Frågar man deras kunder så är det bara 8% som gör det.

Enligt en studie refererad på Wharton så sprids en enskild kunds dåliga erfarenheter till över 30 andra och dessutom broderas berättelsen och blir bara värre.

Jag har just läst The Ultimate Question. Väldigt amerikansk, enfrågebok, många intervjuer och case - dvs den grundstruktur som jag brukar sky som pesten. Men Reichfeld lyfter fram en viktig fråga starkt fokuserat.

Den ultimata frågan att ställa kunden är “Hur troligt är det att du skulle rekommendera företaget X till vänner eller kollegor?”, på en skala 1-10, där 10= extremt troligt. De kunder som svarar 9 eller 10 är de som räknas, det är de som står för 80% av positiva rekommendationer. De som svarar 7 eller 8 är neutrala, de flyter bara med. De som svarar 6 eller neråt står för 80% av alla negativa rekommendationer. Bara denna krassa analys är värd boken. Många nöjer sig om resultatet är 7 eller däröver. Promoters är också de trogna återköparna.

De som svarar 9-10 kallar författaren “promoters”, de som svarar 6 eller under är “detractors”. Han räknar sedan ut nyckeltalet “net promotor score” = “promotors” - “detractors”. Boken visar på kopplingen mellan hög NPS och lönsamhet och tillväxt. Den innehåller många illustrativa och lärorika fallbeskrivningar. Genom att satsa på att öka NPS blir kundkretsen ett “självspelande piano” för goda resultat.

the Ultimate Question, driving god profits and true growth
Fred Reichheld

Mitt betyg: