Genom Pauls glasögon

De ger ändå bara en stundens tillfredsställelse av att de tycker lagom mycket om oss. Enligt en undersökning av Fred Reichheld så är 80% av företagsledarna övertygade om att de levererar exceptionell kundtillfredsställelse. Frågar man deras kunder så är det bara 8% som gör det.

Enligt en studie refererad på Wharton så sprids en enskild kunds dåliga erfarenheter till över 30 andra och dessutom broderas berättelsen och blir bara värre.

Jag har just läst The Ultimate Question. Väldigt amerikansk, enfrågebok, många intervjuer och case – dvs den grundstruktur som jag brukar sky som pesten. Men Reichfeld lyfter fram en viktig fråga starkt fokuserat.

Den ultimata frågan att ställa kunden är “Hur troligt är det att du skulle rekommendera företaget X till vänner eller kollegor?”, på en skala 1-10, där 10= extremt troligt. De kunder som svarar 9 eller 10 är de som räknas, det är de som står för 80% av positiva rekommendationer. De som svarar 7 eller 8 är neutrala, de flyter bara med. De som svarar 6 eller neråt står för 80% av alla negativa rekommendationer. Bara denna krassa analys är värd boken. Många nöjer sig om resultatet är 7 eller däröver. Promoters är också de trogna återköparna.

De som svarar 9-10 kallar författaren “promoters”, de som svarar 6 eller under är “detractors”. Han räknar sedan ut nyckeltalet “net promotor score” = “promotors” – “detractors”. Boken visar på kopplingen mellan hög NPS och lönsamhet och tillväxt. Den innehåller många illustrativa och lärorika fallbeskrivningar. Genom att satsa på att öka NPS blir kundkretsen ett “självspelande piano” för goda resultat.

the Ultimate Question, driving god profits and true growth
Fred Reichheld

Mitt betyg:

Ännu en amerikansk managementbok enligt “koka soppa pÃ¥ spik”-metoden. Jag har stor respekt för det arbete som McKinsey gör, även om de inte alltid har rätt och inte heller är sÃ¥ bra pÃ¥ implementering. Men jag känner mig övertygad om att boken förenklar eller inte synliggör de arbetssätt och det kunnande som finns där.I inledningen visar författarna en uppdragstriangel med tre hörn: analysera, presentera och leda. Ganska mycket läggs pÃ¥ att beskrivna den datadrivna analysfasen. Det är ocksÃ¥ den bild mÃ¥nga har av McKinsey, hur en hord av konsulter kommer in och intervjuar och gräver fram information och data.Ett analysverktyg är logikkartan MECE (Mutually excluding, completely exhaustive). Logikkartan är ett förklaringsträd där varje nod är unik, det finns inte nÃ¥gra överlappande punkter (ömsesidigt uteslutande) och kartan som helhet täcker allt (fullständigt uttömmande). Det lÃ¥ter logiskt lockande att allting reduceras till tydliga alternativ. Min erfarenhet är att motsatsen är sannare, nämligen att allt hänger ihop och att använda diagram för att visa sammanhang och pÃ¥verkan är viktigare för att hitta hävstängerna – det som verkligen ger effekt. Detta sagt samtidigt som jag tycker att analysavsnittet är det mest intressanta i boken. Resten är verkligen tunt och Ã¥terger förmodligen inte pÃ¥ nÃ¥got sätt nyanserna i McKinseys arbetssätt.Det verkligen intressanta är det som inte finns med. I triangeln stÃ¥r data < -> intuition. Ordet intuition nämns sedan inte alls i boken. Och det är ju konsulternas omdöme som är det viktiga, vilka frÃ¥gor att ställa, vilka data att söka och framför allt vilka icke-linjära tankesprÃ¥ng som leder till slutsatserna i analysen och rekommendationerna. Samla data kan vem som helst göra. Det man betalar McKinsey och skickliga konsulter för är deras förmÃ¥ga att täka och det gÃ¥r inte att beskriva i en bok. The McKinsey Mind, understanding and implementing the problemsolving tools and management techniques of the world’s top strategic consulting firmEthan M Rasiel, Paul N FricaMitt betyg:

Hu, vad många böcker som skrivs om strategi. Detta är en av de få riktigt läsvärda och den är dessutom läsbar, trots att ledande akademiker som Henry Mintzberg och Bruce Ahlstrand hör till författarna. Boken är varken akademiskt analyserande eller full av intervjuer med kända företagsledare. Den är skriven för stressade företagsledare som bättre förstå vad strategi är, hur strategi kommer fram och vad man gör med den.

Redan i inledningen avslöjas strategibranschen med ett citat från Gary Hamel: “The dirty litle secret of the strategy industry is that it doesn”